看懂雷军的互联网七字诀,才明白他为什么是“流量教父”

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点击次数:74 更新时间:2024年05月30日23:16:38 打印此页 关闭


雷军大名鼎鼎的互联网七字诀,“专心”、“口碑”、“极致”、“快”,你应该不生疏。但我发现,很大一部分人对互联网七字诀的了解还停留在字面意思上,并未参透背面的意图。远创广告中心,黄山广告公司,黄山广告制作,黄山门头制作,黄山发光字制作,黄山LOGO设计,屯溪广告公司

今日,咱们一同重新认识下互联网七字诀。看懂了它背面的逻辑你才能明白,为什么雷军能成为“流量教父”。

专心不等于只做一个品类

提到专心,许多人会质疑小米,质疑雷军。究竟小米的产品线一点也不专心,进入手机、空气净化器、扫地机器人乃至水杯、插线板……

但互联网企业的专心,和做普通消费品实体公司的专心不能用同一种办法去考虑,中心要看它的鸿沟和内核是什么。在雷军看来,一家公司确认了自己的任务和价值观,知道了自己的鸿沟在哪儿。

这些年,小米找到了自己的任务,叫做感动人心、价格宽厚的产品。在这个任务之下,它会专心地按它的办法来做事。

比方,小米的榜首款高端机小米MIX用了顶级的质料,其时公司内部乃至职业的人都跟雷军说:“咱们终于能够做出一款万元级产品了。”但雷军反驳了这个言辞,终究把MIX的价值定在了不到 4000 块钱。

他的逻辑很简略,由于我的任务是做感动人心、价格宽厚的产品,我不或许把产品溢价卖给我的顾客,即便是做高端,也依然是做性价比下的高端产品。你看,小米对任务的界定,十分明晰。

知道什么事该做,什么事不该做,这是咱们对专心的榜首层的解释。

这个问题背面会延展出另一个问题,事务拓宽和专心、聚焦究竟矛不对立?当公司不断地去扩展事务线时,还能不能做到专心?雷军给了四个判别规范:

榜首,公司必定要有自己的任务。所谓任务,你要在这个任务之下,知道什么事能做,什么事不能做,一旦脱离任务,即便是对事务增长有大有好处,也不该做。

第二,事务之间要构成协同效应,构成闭环。也便是不同的事务之间不能各自为战,要是彼此帮扶。

有一年,小米做了一款价格799元的洗衣机,不论从颜值、功用仍是定价都十分契合小米的要求。但雷军事后分析,这款洗衣机严峻偏离了小米的战略,由于它不是一款智能洗衣机。其时,小米的战略是做智能家电,只需生产的对错智能的产品,价格再低、功用再好也是不契合小米要求的。

前两年,小米对整个事务线界说是“手机+AIoT”,即“手机+物联网”。后来,雷军发现咱们对这个战略界说有误解,他们以为手机是一个战略地图,AIoT物联网又是另一个地图,它们之间各自为战,没有构成协同效应。

尤其是那款非智能的洗衣机和手机简直毫无关系。

所以,雷军把战略晋级成了“手机×AIoT”,便是“手机×物联网”。在这种相乘效应下,让事务间彼此赋能,不论是咱们电事务、小家电事务、生态链事务,终究好都和手机事务有着 1 + 1 >2的作用。

所以,小米许多事务线都是智能事务线。比方,我家的小米电饭煲在手机端能够操作工作;还有空调、冰箱类的咱们电,用小米的小爱同学能够操控;包括现在的小米轿车,也是和手机勾连的,离着老远能用小米手机开车门,这便是小米的“手机×AIoT”战略。

第三,叫做共同的体会。

小米尽管推出了许多不同类别、不同品类的产品,但这些产品不论在什么条件、什么情况下,给用户的感觉是相同的,一看知道这是小米的产品。

小米简直一切产品都是乳白色、圆角,有着很节省的功用,很廉价的价格,这跟原研哉无印良品的规划原理是共同的。这便是在不同的品线带来共同的体会,也是一种聚焦。

共同的体会是一件说起来简略,但完成起来十分杂乱的工作,究竟是要让不同顾客,在不同职业、不同类别的不同产品中,找到相同的形象。假如背面没有一套独有的办法论,是很难支撑起这种品控的。

假如你看过《小米生态链战地笔记》,会知道小米一切的生态里产品,背面是有一套规划和研制的固有办法论的。

比方,在产品功用上,不论什么类别的产品,必定要处理 80% 用户的 80% 需求,先把中心的功用处理掉,其他功用先扔掉到一边。

当年北京雾霾十分严峻,社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时分,把什么等离子、香氛类的功用丢到一边,明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功用点。

他们改善这个工艺后,凭借这个中心的功用点,还有899一台的价格优势,在商场上大杀四方,直到今日还霸占着整个我国空气净化器大的商场比例。

第四,判别公司的资源支不支撑展开新型的事务。

这一点我觉得是句废话,由于一切想拓荒新事务的公司创始人和事务负责人,都觉得自己的资源是支撑的。

比方,恒大从地产跨界做水,许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的事务线吗?他会以为我整个恒大资金链这么雄厚,连房地产的资金池都能撬动,何况是一瓶水呢?我觉得他心里必定觉自己的资源是没有问题的,仅仅这事能不能做好罢了。

所以,我觉得资源支不支撑这是一个典型的废话,即便这是雷军说的,也是一点用没有的。只要十分镇定、十分理性的人才能在一开端看出来资源支不支撑,但大多数只能被实际教做人。

针对“专心”这个关键词,我要对创业前期的人特别强调一下:处于创业前期的你,资源更不足、事务线都没展开起来,会集火力对你来说更为重要,专心是一个你特别需求秉持的原则和办法论。

小米在任何事务展开前期,都特别寻求专心,雷军称之为“单点突破”,便是在杀入一个事务时,先扔掉掉大部分的功用,只专心在痛的用户功用点上,等把它做好后,在逐渐扩展功用,扩展事务线。

极致不等于死磕

人们描绘极致的时分,都喜欢说一句话“把自己逼疯,把对手逼死。”

假如咱们熟悉乔布斯年代的苹果,必定知道极致一向是乔布斯的个人寻求。

对“极致”的传达里知名的比方,便是乔布斯当年做 Mac 电脑,要求规划师和工程师把音箱里边的、用户看不到的线路规划美观。

乔布斯说,自己父辈一代在打造衣柜时,算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁,连螺丝钉都是一个个排列齐整的,这是对匠心的一种寻求。

咱们今日创业的时分,许多人会想到乔布斯的比方,把极致了解为死抠一切细节,以为要把用户看得到、看不到的当地都死磕到极致,把一切细节打磨到好。但假如真的如此履行时会闹出许多笑话,小米内部也是如此。

有一年,雷军重新掌管手机事业部,想看看手机的质量究竟哪里出了问题。他发现,小米手机的钉子的价格本钱是同行的5倍。调查出的原因是,当年他有一个要求,为了保证质量是好的所以小米的供货商必定是苹果的供货商。

但他问询供货商后却得知,现在这个钉子现已贵到苹果都用不起了,价格这么低的小米却一向在用。

还有一个特别有意思的比方。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只需499元,十分廉价,乃至把我国一切的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿本钱十分高--卡针。

红米的卡针,是一个钢的原料,光本钱要两块钱,这关于一切硬件都卖得十分廉价、毛利率十分低的小米来说是一个十分高的本钱。而一切相似的低端机同行,基本上卡针都是塑料原料的。

当雷军责问团队,为什么用钢原料的的卡针时,团队反响便是乔布斯的比方,咱们不是要做到极致,死磕质量吗?所以卡针咱们当然也要好的原料呀。

雷军面临这两个比方时,哭笑不得。这个问题出在,咱们许多极致的寻求其实仅仅自嗨,并没有把这个极致用在可被用户感知的价值区域上,一向对着些边角料使劲。

咱们能够仿效乔布斯,但必定不能教条式的去学习,咱们要把极致用到用户关心的当地,这才是真实的极致

雷军尽管pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子,但在其他原料却投入了更多的钱。

小米开端做高端手机的时分,想用陶瓷工艺做背壳,但由于陶瓷工艺杂乱、不成熟,整个工程团队试了许多轮,烧了许多钱都没试出来。但当简直一切人都没决心了的时分,雷军却说:“再烧5000 万。”成果,陶瓷背壳真的做出来了。不只惊艳了整个职业,小米的高端手机也从此站稳了商场。

陶瓷的手机背壳,便是用户可感知的价值点。由于首要它美观,相比于钢,陶瓷肯定是更优美,并且是更契合东方的美;再有它质感十分好,拿在手里的体会十分好。这便是用户可感知的价值区,需求用到极致的当地。

当咱们再去了解极致的时分,咱们必定要知道极致不等于死磕,而是等于无限寻求优解。无限寻求优解,便是在完成产品或事务结构的众多途径或办法中,优的、高效的、对用户来说感觉好的办法。

像核算器这款软件,假如按照惯例的办法做到极致,应该把字体做得更美观、界面做得更友善、输入办法做得更流畅。但小米在做这款核算器的时分,除了核算数据,还充分考虑了用户其他会用到核算的高频场景。

比方,美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景;我月薪1万,扣完税能拿到手机多少钱的税贷核算场景;比方妈妈的姑姑应该叫什么,亲属间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲属称呼的高频场景补充到核算器的功用中去,这个核算器现已无限接近优解了,这才是极致

好和廉价都不等于口碑

一提到什么产品是有好口碑的,咱们都觉得又好又廉价的东西便是好口碑,这是对口碑大的误解。

雷军是好和廉价都不等于口碑,真实的口碑叫做逾越用户的预期。

他举了一个比方,有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调,其时用了职业里好的材料,也做到了职业里低的价格,大约卖4000 多块钱,但空调上市后,米粉不只不买账还骂声一片。

他们后来反思,由于小米很少做4000 多块钱的家电产品,标上这个价格后相应的用户对产品的有了很高的预期,当产品的好并没有逾越用户的预期时,他们会以为有问题,产品天然失利了。这是一个很深刻的教训,便是好和廉价不等于好口碑。

同理,有一年我去迪拜旅游,被媒体带去参观一个很有名的酒店,大概是七星仍是八星级,它整个酒店大堂都是富丽堂皇的,连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看往后我挺绝望的,由于我觉得这么高星级的酒店怎样也得有种震慑心灵的美,可酒店一股扑面而来的土包子气,我觉得只要一夜暴富的煤老板才会去住这种当地。

它们并没有逾越我的预期,乃至都没有达到我的预期,所以当咱们去迪拜时,我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。

还有许多人会把口碑好等同于产品范围的好,这也是个误解。口碑好不只仅产品端,而应该等于一个用户跟企业接触的一切的触点加起来的总和,用户都觉得好,这个才叫口碑好。

简略说便是口碑不等于产品的体会,而是等于产品+服务+一切交流的体会,这个才是对口碑范围的界说。

简略的比便利是海底捞,很少有人在网上说海底捞的东西好吃,但它的服务逾越了许多人的预期,所以咱们夸的是海底捞的服务,而不是它的菜品。

前期生产小米1的时分,由于没想到能卖那么好,所以在税务局请求的发票额度不够,导致了许多用户买完了小米手机开不了发票,但小米并没有被咱们以为是一个偷税漏税的企业。由于雷军他们不只把发票补给了用户,还用了比较靠谱的快递EMS,特意在快递盒里加了一个手机贴膜,还附上了一张道歉贺卡。

用户收到这个发票快递的时分特别欣喜、特别感动,感觉小米不只给自己补了发票还在特别用心的做这个工作,所以赢得了很好的口碑。

这个事体现了,口碑等于整个服务的环节、体会的环节,并且必定要逾越用户的预期。

有意思的是,咱们必定不要觉得口碑是不变的,任何一个产品的口碑,都会跟着时间、跟着不同的场景发生变化。

小米有次做了一款折叠屏的万元级手机,上市前发布了一个三指横滑能够进入PC界面的功用,可是其时上架的产品并不支撑这个功用的完成。由于按照小米的惯例操作,是习惯于跟米粉提前发布功用点,产品上架后在通过整个体系的迭代让功用完成的,但万元级手机的受众,是米粉外所谓的高端用户,他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功用,我买到手里居然没有你便是违背了你的承诺,所以这款手机的口碑其时一泻千里。

这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒,不同的场景、不同的人群,对口碑的界说是不相同的。

这一点我深有体会,有一年我家亲属来北京,由于时间比较紧张我在自若上给他租了个房子,由于自若服务比较完整不用费许多口舌,比方会定期保洁,会有专属交流群管家、维修人员都在里边,有问题能够及时交流。本来挺好,但续租的时分发生的一些不愉快让我直接退租了。

其时我在那个群里@自若的管家,问他续租究竟是个什么流程,成果一天没人理我。我又找了刚开端的中介,他说去联系下管家,成果这个管家终究也没有回我的音讯,我十分气愤直接到自若的APP里做了投诉。投诉完管家开端找我了,解释说自己换地了,现已不做这个房子这片小区的管家了,所以没做回复。

这个理由我是接受不了的,不论你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家,面临自若的用户,你都应该及时回复。这

这件工作说明一个道理,当咱们花了更高的钱去买一个服务的时分,是存在比照心思的,由于付了更高的价格,我必定要得到更好的服务,当这个服务达不到预期的时分,我更简单去投诉你。反而当买了一个性价比产品,咱们会对这个产品和服务有很高的容忍心态。

终究还有特别简单被疏忽的一点,那便是产品上架后你是怎么获取口碑信息的?是用户给你留言夸好?仍是同行跟你说好?雷军表示,在口碑好坏的反响中,是存在很大的信息茧房的。

有一年一家公司上线了一款产品,上市前做的口碑调研反响都很好,但真实上市后口碑却一泻千里。本来上市之前公关团队做了许多的公关优化,清理掉了许多负面,导致了公司内部不知道客户的一些反响,对整个用户的口碑预期出现了误差,形成这款产品真实上线后负面声音不受操控的不断放大。

所以,当咱们去观察一款产品口碑好与坏的时分,必定要交叉验证,也便是通过不同的渠道、不同的办法去看这款产品和服务的口碑究竟好不好。

雷军给的主张是,首要要辨明中心粉丝层和大众层,不同层应该用不同的观测目标。

在面临小米的中心粉丝层,中心看的是定见。由于这群人是小米的发烧友,他很了解手机,所以提出的定见许多时分是靠谱的,应该遵从他的一些负面的声音。

但面临大众层面,应该关注的是形象,而不是定见。由于他不了解技术、不了解产品,所以不要这么考虑他对许多的东西的判别,他对许多东西的主张判别或许是错的。但他对你这个事模糊的形象是什么,很或许是他看了某个新闻、或许说是从他过往的经历判别出来,这代表着互联网上沉默的大多数,很关键。

这便是雷军在做口碑交叉验证时,做的一个很好的区分。雷军乃至规定,小米的一切高管,手机里必定要有几个中心粉丝的联系办法,便利能够随时找到他们、和他们交流定见。

快不等于抢机遇

咱们对“快”误解或许更大,你假如只把“快”了解为快速出一个东西抢一个时机点,太浅显了。

快,首要确实和时机点有关系,雷军以为快会决定你有没有这张船票。

比方,手机互联网兴起的时分,咱们突然间发现 PC 和手机完全是两种生物,不能用 PC 年代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机年代的工作,在手机年代,应该去抢移动互联网的船票。

其时雷军首先做出了米聊,一款有点像前期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向商场后,雷军立刻意识到,小米在这款产品上是没有绝对优势的,微信一旦开端介入这个商场,它很快能抢走大的比例。

其时雷军有十辨明醒的判别,假如一年之内腾讯没有反响,米聊大约有50%的成功率;假如腾讯半年内有反响,小米基本没时机了。成果腾讯在一个月内作出了反响,立刻在不同事业部推出相似的即时交互类语音产品。其时抢夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的交游,包括后来王欣做的马桶等,但终究微信公然称霸了全球的即时通信的商场。

所以,快首要是一张船票,是夺一个时机。可是又不能这么的单纯的去了解快,由于这种时机首要取决于个人的战略视界、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。

关于许多普通的创业者而言,快更大的意义是一种公司内部的呼应机制。当你看到一个时机或发现一个问题时,能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改善。由于当今互联网环境下的用户,不怕你犯错,怕的是你知道错了还不改。

雷军举了两个比方。

首个比方,是他见了其时手机事务称霸全球的一个巨头的高管,他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时,指出了自己作为用户看到的手机问题,期望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了,但终究发现提的一切定见都没有被采纳,雷军说他相信这个高管不是不相信那些定见,也不是不想改那些定见,而是由于这个巨头公司的整个体系现已失灵了,没有才能去改善了。看到却改不掉,这关于一个公司来说是可怕的工作。

另外他举了个正面的比方,其时他们这帮互联网大佬去乌镇,丁磊向他提出想要个100寸的电视,放在工作室里展现PPT、做商业演示。雷军其时灵光一闪,判别说这应该是个新场景、新时机,所以立刻给他的电视事业部老迈打去了电话问能不能做,对方正好也在研究这个事,觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。

并且其时商场上这种100寸的大电视都特别贵,价格在几万乃至几十万,小米杀入商场的许多逻辑点,是由于他们想做高端产品的大众化。

当他能把高端产品做出大众化的价格的时分,这个产品具有了商场的破坏性,他们很简单成功,所以双方一拍即合立刻去找供应链、找技术团队去打磨了产品。

终究小米这款大屏电视定价 19999 块,是商场同类价格的几分之几,上市后迅速颠覆了这个商场,赢得了大的商场比例,这个品类的商场比例整个涨幅了 150 倍。

这才是雷军了解的更具普适意义的真实的快,作为一种呼应机制,便是你看到了商场时机,你看到了产品有问题,你要有快速发现它、呼应它、纠错它的才能。

雷军提示一切的创业者,关于“快”还有很重要的一点,便是咱们必定要区分出部分的快和大局的快,这是两个意思,一起部分的慢往往等同于大局的快。

许多人提到快便是想快速做出相同东西,却没有考虑这个东西究竟好仍是坏,由于快和质量往往是对立的,所以许多咱们在寻求快的时分,必定要看到说在大局上是不是足够快,而在部分上咱们是能够放慢一点脚步来寻求全域的快的。雷军举了一个比方,有一年他们想做低端的手机红米。一开端研制出来一款,雷军十分不满意所以打回去重做,所以,咱们后来看到的Redmi手机其完成已是红米二代了,打回去重做,又多花了 4000 万的本钱。

你看,尽管小米他们一向在讲快,可是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在部分上来放缓速度,这便是部分的慢等于大局的快。

总结一下

当下的大部分生意本质上都是互联网的生意,学会这门生意不在于你掌握了多少“招”和“术”,关键是你读懂了互联网背面的运行规律,参悟了背面的“道”。

在互联网国际里,专心是守住鸿沟和内核;极致不等于死磕,而是寻求优解;好和廉价不等于好口碑,而是逾越预期;快不是抢时机点,而是一种公司内部的呼应机制。

*内容引自《小米创业考虑》。
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