看懂雷军的互联网七字诀，才明白他为什么是“流量教父”
雷军大名鼎鼎的互联网七字诀，“专心”、“口碑”、“极致”、“快”，你应该不生疏。但我发现，很大一部分人对互联网七字诀的了解还停留在字面意思上，并未参透背面的意图。远创广告中心,黄山广告公司,黄山广告制作,黄山门头制作,黄山发光字制作,黄山LOGO设计,屯溪广告公司
今日，咱们一同重新认识下互联网七字诀。看懂了它背面的逻辑你才能明白，为什么雷军能成为“流量教父”。
专心不等于只做一个品类
提到专心，许多人会质疑小米，质疑雷军。究竟小米的产品线一点也不专心，进入手机、空气净化器、扫地机器人乃至水杯、插线板……
但互联网企业的专心，和做普通消费品实体公司的专心不能用同一种办法去考虑，中心要看它的鸿沟和内核是什么。在雷军看来，一家公司确认了自己的任务和价值观，就知道了自己的鸿沟在哪儿。
这些年，小米找到了自己的任务，叫做感动人心、价格宽厚的产品。在这个任务之下，它会专心地按它的办法来做事。
比方，小米的榜首款高端机小米MIX用了最顶级的质料，其时公司内部乃至职业的人都跟雷军说：“咱们终于能够做出一款万元级产品了。”但雷军反驳了这个言辞，终究把MIX的价值定在了不到 4000 块钱。
他的逻辑很简略，由于我的任务是做感动人心、价格宽厚的产品，我不或许把产品溢价卖给我的顾客，即便是做高端，也依然是做性价比下的高端产品。你看，小米对任务的界定，十分明晰。
知道什么事该做，什么事不该做，这是咱们对专心的榜首层的解释。
这个问题背面会延展出另一个问题，事务拓宽和专心、聚焦究竟矛不对立？当公司不断地去扩展事务线时，还能不能做到专心？雷军给了四个判别规范：
榜首，公司必定要有自己的任务。所谓任务，你要在这个任务之下，知道什么事能做，什么事不能做，一旦脱离任务，即便是对事务增长有大有好处，也不该做。
第二，事务之间要构成协同效应，构成闭环。也便是不同的事务之间不能各自为战，要是彼此帮扶。
有一年，小米做了一款价格799元的洗衣机，不论从颜值、功用仍是定价都十分契合小米的要求。但雷军事后分析，这款洗衣机严峻偏离了小米的战略，由于它不是一款智能洗衣机。其时，小米的战略是做智能家电，只需生产的对错智能的产品，价格再低、功用再好也是不契合小米要求的。
前两年，小米对整个事务线界说是“手机+AIoT”，即“手机+物联网”。后来，雷军发现咱们对这个战略界说有误解，他们以为手机是一个战略地图，AIoT物联网又是另一个地图，它们之间各自为战，没有构成协同效应。
尤其是那款非智能的洗衣机和手机简直毫无关系。
所以，雷军把战略晋级成了“手机×AIoT”，便是“手机×物联网”。在这种相乘效应下，让事务间彼此赋能，不论是咱们电事务、小家电事务、生态链事务，终究最好都和手机事务有着 1 + 1 ＞2的作用。
所以，小米许多事务线都是智能事务线。比方，我家的小米电饭煲在手机端就能够操作工作；还有空调、冰箱类的咱们电，用小米的小爱同学就能够操控；包括现在的小米轿车，也是和手机勾连的，离着老远就能用小米手机开车门，这便是小米的“手机×AIoT”战略。
第三，叫做共同的体会。
小米尽管推出了许多不同类别、不同品类的产品，但这些产品不论在什么条件、什么情况下，给用户的感觉是相同的，一看就知道这是小米的产品。
小米简直一切产品都是乳白色、圆角，有着很节省的功用，很廉价的价格，这跟原研哉无印良品的规划原理是共同的。这便是在不同的品线带来共同的体会，也是一种聚焦。
共同的体会是一件说起来简略，但完成起来十分杂乱的工作，究竟是要让不同顾客，在不同职业、不同类别的不同产品中，找到相同的形象。假如背面没有一套独有的办法论，是很难支撑起这种品控的。
假如你看过《小米生态链战地笔记》，就会知道小米一切的生态里产品，背面是有一套规划和研制的固有办法论的。
比方，在产品功用上，不论什么类别的产品，必定要处理 80% 用户的 80% 需求，先把最中心的功用处理掉，其他功用先扔掉到一边。
当年北京雾霾十分严峻，社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时分，把什么等离子、香氛类的功用丢到一边，明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功用点。
他们改善这个工艺后，凭借这个最中心的功用点，还有899一台的价格优势，在商场上大杀四方，直到今日还霸占着整个我国空气净化器最大的商场比例。
第四，判别公司的资源支不支撑展开新型的事务。
这一点我觉得是句废话，由于一切想拓荒新事务的公司创始人和事务负责人，都觉得自己的资源是支撑的。
比方，恒大从地产跨界做水，许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的事务线吗？他会以为我整个恒大资金链这么雄厚，连房地产的资金池都能撬动，何况是一瓶水呢？我觉得他心里必定觉自己的资源是没有问题的，仅仅这事能不能做好罢了。
所以，我觉得资源支不支撑这是一个典型的废话，即便这是雷军说的，也是一点用没有的。只要十分镇定、十分理性的人才能在一开端看出来资源支不支撑，但大多数只能被实际教做人。
针对“专心”这个关键词，我要对创业前期的人特别强调一下：处于创业前期的你，资源更不足、事务线都没展开起来，会集火力对你来说更为重要，专心是一个你特别需求秉持的原则和办法论。
小米在任何事务展开前期，都特别寻求专心，雷军称之为“单点突破”，便是在杀入一个事务时，先扔掉掉大部分的功用，只专心在最痛的用户功用点上，等把它做好后，在逐渐扩展功用，扩展事务线。
极致不等于死磕
人们描绘极致的时分，都喜欢说一句话“把自己逼疯，把对手逼死。”
假如咱们熟悉乔布斯年代的苹果，必定知道极致一向是乔布斯的个人寻求。
对“极致”的传达里最知名的比方，便是乔布斯当年做 Mac 电脑，要求规划师和工程师把音箱里边的、用户看不到的线路规划美观。
乔布斯说，自己父辈一代在打造衣柜时，就算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁，连螺丝钉都是一个个排列齐整的，这是对匠心的一种寻求。
咱们今日创业的时分，许多人会想到乔布斯的比方，把极致了解为死抠一切细节，以为要把用户看得到、看不到的当地都死磕到极致，把一切细节打磨到最好。但假如真的如此履行时会闹出许多笑话，小米内部也是如此。
有一年，雷军重新掌管手机事业部，想看看手机的质量究竟哪里出了问题。他发现，小米手机的钉子的价格本钱是同行的5倍。调查出的原因是，当年他有一个要求，为了保证质量是最好的所以小米的供货商必定是苹果的供货商。
但他问询供货商后却得知，现在这个钉子现已贵到苹果都用不起了，价格这么低的小米却一向在用。
还有一个特别有意思的比方。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只需499元，十分廉价，乃至把我国一切的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿本钱十分高--卡针。
红米的卡针，是一个钢的原料，光本钱就要两块钱，这关于一切硬件都卖得十分廉价、毛利率十分低的小米来说是一个十分高的本钱。而一切相似的低端机同行，基本上卡针都是塑料原料的。
当雷军责问团队，为什么用钢原料的的卡针时，团队反响便是乔布斯的比方，咱们不是要做到极致，死磕质量吗？所以卡针咱们当然也要最好的原料呀。
雷军面临这两个比方时，哭笑不得。这个问题出在，咱们许多极致的寻求其实仅仅自嗨，并没有把这个极致用在最可被用户感知的价值区域上，一向对着些边角料使劲。
咱们能够仿效乔布斯，但必定不能教条式的去学习，咱们要把极致用到用户最关心的当地，这才是真实的极致。
雷军尽管pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子，但在其他原料却投入了更多的钱。
小米开端做高端手机的时分，想用陶瓷工艺做背壳，但由于陶瓷工艺杂乱、不成熟，整个工程团队试了许多轮，烧了许多钱都没试出来。但当简直一切人都没决心了的时分，雷军却说：“再烧5000 万。”成果，陶瓷背壳真的做出来了。不只惊艳了整个职业，小米的高端手机也从此站稳了商场。
陶瓷的手机背壳，便是用户可感知的价值点。由于首要它美观，相比于钢，陶瓷肯定是更优美，并且是更契合东方的美；再有它质感十分好，拿在手里的体会十分好。这便是用户可感知的价值区，需求用到极致的当地。
当咱们再去了解极致的时分，咱们必定要知道极致不等于死磕，而是等于无限寻求最优解。无限寻求最优解，便是在完成产品或事务结构的众多途径或办法中，最优的、最高效的、对用户来说感觉最好的办法。
像核算器这款软件，假如按照惯例的办法做到极致，应该把字体做得更美观、界面做得更友善、输入办法做得更流畅。但小米在做这款核算器的时分，除了核算数据，还充分考虑了用户其他会用到核算的高频场景。
比方，美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景；我月薪1万，扣完税能拿到手机多少钱的税贷核算场景；比方妈妈的姑姑应该叫什么，亲属间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲属称呼的高频场景补充到核算器的功用中去，这个核算器就现已无限接近最优解了，这才是极致。
好和廉价都不等于口碑
一提到什么产品是有好口碑的，咱们都觉得又好又廉价的东西便是好口碑，这是对口碑最大的误解。
雷军是好和廉价都不等于口碑，真实的口碑叫做逾越用户的预期。
他举了一个比方，有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调，其时用了职业里最好的材料，也做到了职业里最低的价格，大约卖4000 多块钱，但空调上市后，米粉不只不买账还骂声一片。
他们后来反思，由于小米很少做4000 多块钱的家电产品，标上这个价格后相应的用户对产品的就有了很高的预期，当产品的好并没有逾越用户的预期时，他们就会以为有问题，产品天然就失利了。这是一个很深刻的教训，便是好和廉价不等于好口碑。
同理，有一年我去迪拜旅游，被媒体带去参观一个很有名的酒店，大概是七星仍是八星级，它整个酒店大堂都是富丽堂皇的，连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看往后我挺绝望的，由于我觉得这么高星级的酒店怎样也得有种震慑心灵的美，可酒店一股扑面而来的土包子气，我觉得只要一夜暴富的煤老板才会去住这种当地。
它们并没有逾越我的预期，乃至都没有达到我的预期，所以当咱们去迪拜时，我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。
还有许多人会把口碑好等同于产品范围的好，这也是个误解。口碑好不只仅产品端，而应该等于一个用户跟企业接触的一切的触点加起来的总和，用户都觉得好，这个才叫口碑好。
简略说便是口碑不等于产品的体会，而是等于产品+服务+一切交流的体会，这个才是对口碑范围的界说。
最简略的比便利是海底捞，很少有人在网上说海底捞的东西好吃，但它的服务逾越了许多人的预期，所以咱们夸的是海底捞的服务，而不是它的菜品。
前期生产小米1的时分，由于没想到能卖那么好，所以在税务局请求的发票额度不够，导致了许多用户买完了小米手机开不了发票，但小米并没有被咱们以为是一个偷税漏税的企业。由于雷军他们不只把发票补给了用户，还用了比较靠谱的快递EMS，特意在快递盒里加了一个手机贴膜，还附上了一张道歉贺卡。
用户收到这个发票快递的时分特别欣喜、特别感动，感觉小米不只给自己补了发票还在特别用心的做这个工作，所以赢得了很好的口碑。
这个事就体现了，口碑等于整个服务的环节、体会的环节，并且必定要逾越用户的预期。
最有意思的是，咱们必定不要觉得口碑是不变的，任何一个产品的口碑，都会跟着时间、跟着不同的场景发生变化。
小米有次做了一款折叠屏的万元级手机，上市前发布了一个三指横滑能够进入PC界面的功用，可是其时上架的产品并不支撑这个功用的完成。由于按照小米的惯例操作，是习惯于跟米粉提前发布功用点，产品上架后在通过整个体系的迭代让功用完成的，但万元级手机的受众，是米粉外所谓的高端用户，他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功用，我买到手里居然没有你便是违背了你的承诺，所以这款手机的口碑其时一泻千里。
这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒，不同的场景、不同的人群，对口碑的界说是不相同的。
这一点我深有体会，有一年我家亲属来北京，由于时间比较紧张我就在自若上给他租了个房子，由于自若服务比较完整不用费许多口舌，比方会定期保洁，会有专属交流群管家、维修人员都在里边，有问题能够及时交流。本来挺好，但续租的时分发生的一些不愉快让我直接退租了。
其时我在那个群里@自若的管家，问他续租究竟是个什么流程，成果一天没人理我。我又找了刚开端的中介，他说去联系下管家，成果这个管家终究也没有回我的音讯，我十分气愤直接到自若的APP里做了投诉。投诉完管家开端找我了，解释说自己换地了，现已不做这个房子这片小区的管家了，所以没做回复。
这个理由我是接受不了的，不论你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家，面临自若的用户，你都应该及时回复。这
这件工作说明一个道理，当咱们花了更高的钱去买一个服务的时分，是存在比照心思的，由于付了更高的价格，我必定要得到更好的服务，当这个服务达不到预期的时分，我更简单去投诉你。反而当买了一个性价比产品，咱们就会对这个产品和服务有很高的容忍心态。
终究还有特别简单被疏忽的一点，那便是产品上架后你是怎么获取口碑信息的？是用户给你留言夸好？仍是同行跟你说好？雷军表示，在口碑好坏的反响中，是存在很大的信息茧房的。
有一年一家公司上线了一款产品，上市前做的口碑调研反响都很好，但真实上市后口碑却一泻千里。本来上市之前公关团队做了许多的公关优化，清理掉了许多负面，导致了公司内部不知道客户的一些反响，对整个用户的口碑预期出现了误差，形成这款产品真实上线后负面声音不受操控的不断放大。
所以，当咱们去观察一款产品口碑好与坏的时分，必定要交叉验证，也便是通过不同的渠道、不同的办法去看这款产品和服务的口碑究竟好不好。
雷军给的主张是，首要要辨明中心粉丝层和大众层，不同层应该用不同的观测目标。
在面临小米的中心粉丝层，中心看的是定见。由于这群人是小米的发烧友，他很了解手机，所以提出的定见许多时分是靠谱的，应该遵从他的一些负面的声音。
但面临大众层面，应该关注的是形象，而不是定见。由于他不了解技术、不了解产品，所以不要这么考虑他对许多的东西的判别，他对许多东西的主张判别或许是错的。但他对你这个事模糊的形象是什么，很或许是他看了某个新闻、或许说是从他过往的经历判别出来，这代表着互联网上沉默的大多数，很关键。
这便是雷军在做口碑交叉验证时，做的一个很好的区分。雷军乃至规定，小米的一切高管，手机里必定要有几个中心粉丝的联系办法，便利能够随时找到他们、和他们交流定见。
快不等于抢机遇
咱们对“快”误解或许更大，你假如只把“快”了解为快速出一个东西抢一个时机点，就太浅显了。
快，首要确实和时机点有关系，雷军以为快会决定你有没有这张船票。
比方，手机互联网兴起的时分，咱们突然间发现 PC 和手机完全是两种生物，不能用 PC 年代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机年代的工作，在手机年代，就应该去抢移动互联网的船票。
其时雷军首先做出了米聊，一款有点像前期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向商场后，雷军立刻意识到，小米在这款产品上是没有绝对优势的，微信一旦开端介入这个商场，它很快就能抢走最大的比例。
其时雷军有十辨明醒的判别，假如一年之内腾讯没有反响，米聊大约有50%的成功率；假如腾讯半年内有反响，小米基本没时机了。成果腾讯在一个月内作出了反响，立刻在不同事业部推出相似的即时交互类语音产品。其时抢夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的交游，包括后来王欣做的马桶等，但终究微信公然称霸了全球的即时通信的商场。
所以，快首要是一张船票，是夺一个时机。可是又不能这么的单纯的去了解快，由于这种时机首要取决于个人的战略视界、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。
关于许多普通的创业者而言，快更大的意义是一种公司内部的呼应机制。当你看到一个时机或发现一个问题时，能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改善。由于当今互联网环境下的用户，不怕你犯错，怕的是你知道错了还不改。
雷军举了两个比方。
榜首个比方，是他见了其时手机事务称霸全球的一个巨头的高管，他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时，指出了自己作为用户看到的手机问题，期望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了，但终究发现提的一切定见都没有被采纳，雷军说他相信这个高管不是不相信那些定见，也不是不想改那些定见，而是由于这个巨头公司的整个体系现已失灵了，没有才能去改善了。看到却改不掉，这关于一个公司来说是最可怕的工作。
另外他举了个正面的比方，其时他们这帮互联网大佬去乌镇，丁磊向他提出想要个100寸的电视，放在工作室里展现PPT、做商业演示。雷军其时灵光一闪，判别说这应该是个新场景、新时机，所以立刻就给他的电视事业部老迈打去了电话问能不能做，对方正好也在研究这个事，觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。
并且其时商场上这种100寸的大电视都特别贵，价格在几万乃至几十万，小米杀入商场的许多逻辑点，是由于他们想做高端产品的大众化。
当他能把高端产品做出大众化的价格的时分，这个产品就具有了商场的破坏性，他们就很简单成功，所以双方一拍即合立刻去找供应链、找技术团队去打磨了产品。
终究小米这款大屏电视定价 19999 块，是商场同类价格的几分之几，上市后迅速颠覆了这个商场，赢得了最大的商场比例，这个品类的商场比例整个涨幅了 150 倍。
这才是雷军了解的更具普适意义的真实的快，作为一种呼应机制，便是你看到了商场时机，你看到了产品有问题，你要有快速发现它、呼应它、纠错它的才能。
雷军提示一切的创业者，关于“快”还有很重要的一点，便是咱们必定要区分出部分的快和大局的快，这是两个意思，一起部分的慢往往等同于大局的快。
许多人提到快便是想快速做出相同东西，却没有考虑这个东西究竟好仍是坏，由于快和质量往往是对立的，所以许多咱们在寻求快的时分，必定要看到说在大局上是不是足够快，而在部分上咱们是能够放慢一点脚步来寻求全域的快的。雷军举了一个比方，有一年他们想做低端的手机红米。一开端研制出来一款，雷军十分不满意所以打回去重做，所以，咱们后来看到的Redmi手机其完成已是红米二代了，打回去重做，又多花了 4000 万的本钱。
你看，尽管小米他们一向在讲快，可是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在部分上来放缓速度，这便是部分的慢等于大局的快。
总结一下
当下的大部分生意本质上都是互联网的生意，学会这门生意不在于你掌握了多少“招”和“术”，关键是你读懂了互联网背面的运行规律，参悟了背面的“道”。
在互联网国际里，专心是守住鸿沟和内核；极致不等于死磕，而是寻求最优解；好和廉价不等于好口碑，而是逾越预期；快不是抢时机点，而是一种公司内部的呼应机制。
*内容引自《小米创业考虑》。